我们做过最好的演示，面向的是一个不会付钱的市场
2015年我联合创办了Trensant，担任CPO负责产品。我们做的是超大规模文本分析：从Twitter、Facebook以及数万个其他来源抓取文本，把文本转换成数字，构建出一张关于人们正在谈论的实体与概念的知识图谱，再在上面叠加分析能力。我们融资600万美元。2017年被Interos.ai收购。
案例研究讲的是我们做出了什么。这篇文章讲的是中间那个决定——创始人真正会来问我的那部分，也是案例研究里永远不会出现的那部分，因为它不让任何人显得体面。
我们当时的主战场是消费市场。团队的信念在那里，产品路线图指向那里。如果你在2016年初问我公司要往哪儿走，我会告诉你就是那里。
第 01 课
证明技术可行的那个演示，通常不在会为它付钱的市场里
2016年美国大选前几个月，我们的数据科学家把引擎跑在人们真实的公开表达上，得出的结论是特朗普会大比分获胜。这与当时几乎所有主流民调和媒体判断都相反。我们以为是自己算错了，回头去找bug，没找到。我们最终没有公开这个预测结果——我到现在仍认为那是个错误决定——但后来确实发表了一篇论文，展示情绪数据随时间的变化。
那个预测的误差是一张选举人票。
先把"要相信自己的数据"那层教训放在一边，它是真的，但那是另一篇文章。看这件事实际证明了什么：这个引擎能够吞下海量非结构化公开文本，在全国尺度上、提前数月，提取出专业工具都没能捕捉到的信号。作为技术验证，这是我们做过最漂亮的一件事。
它同时也是一个消费数据产物，指向的是消费市场。而2016年的消费情绪分析是这样一个市场：想找你聊的人很多，愿意签支票的人没有。演示证明了技术，但它没有定位到买家。我曾默认这两件事是同一个问题，实际上它们连相邻都算不上。
如果你最亮眼的东西活在一个不会付钱的市场里，那不叫进展。那是一则昂贵的广告，宣传的是一项你还没有瞄准任何方向的能力。
第 02 课
是现金流，而不是洞察，让ICP变得锋利
我很想告诉你，我们做了一轮严谨的市场细分，给每个选项打分，然后收敛出一个站得住脚的理想客户画像。
实际情况是，我们快没钱了。
“收窄你的ICP"这句话每个创始人都听过，大多数人点头称是，然后并不去做。因为收窄感觉上是做减法，而BP里已经写了市场有多大。宽阔是舒服的：只要理论上还有五个市场敞开着，就还没有任何一个市场对你说过"不”。
现金流把这种舒服拿走了。当你能一个月一个月数下去的时候，你不再优化机会有多大，而开始优化到签约的最短距离。这是一种更糟的品类构建方式，也是一种好得多的、用来搞清楚到底有没有人真的想要你做的东西的方式。
这些年从内部看过若干家公司之后，我得出一个不太舒服的结论：绝大多数团队在被逼到之前不会真正聚焦。如果眼下没有什么在逼你，那么诚实的问题就不是"我们的ICP是什么"，而是"如果只剩五个月的现金，我们会做什么"，然后再问一句：现在就那么做，有什么理由不行。
第 03 课
锋利的ICP有名字，不是一个细分市场
我们的一位投资人把Interos介绍给了我们。他们有一个非常具体的供应链风险问题：要在一张供应商网络里看清风险敞口，而信息来源基本都是非结构化文本。我们的引擎在结构上恰好擅长这件事，只是从来没有人把它瞄准过那个方向。
于是我们把所有力量对准了他们的用例。不是对准"企业风险智能"这个品类，而是对准一家会接我们电话的、有名有姓的机构面前的那个具体问题。
这正是我和主流ICP讲法分道扬镳的地方。理想客户画像通常被讲成在市场地图上画一个更小的圈：企业属性、细分、角色画像，以及一个你仍然可以拿去跟董事会解释的可触达市场规模。那个版本之所以舒服，是因为它停留在抽象层面，而抽象恰恰是让团队继续相信"五个市场都还开着"的东西。
"又尖又利"意味着 n 等于 1。是一家公司，不是一个细分。一个有名字的买家，有真实的问题，有预算，并且能在某个具体的周二告诉你：你搞错了。接下来那段时间里，每一个产品决策都可以用"这件事有没有推动那一段关系往前走"来裁决。这是一个团队真的能回答的问题，而"这件事是否服务于企业风险细分市场"不是。
还有一件没人会告诉你的事：这也是你搞清楚自己究竟造了什么的方式。彻底服务好一个买家，会逼着每一项含糊的能力长成具体的形状。Interos最终收购了我们，而这台引擎之所以清晰到可以被收购，恰恰是因为我们在那之前的一整段时间里，都在把它讲给唯一一个挑剔的读者听。
第 04 课
账单在验证之前就到了
我们彻底退出了消费市场。
不是降低优先级，不是放到路线图的后面某个阶段。是离开。那是我们的主战场，是团队一直在建设的方向，也是我们最亮眼的那个成果所在的地方。
这是关于收窄的建议里被系统性低估的部分。代价是真实的，立刻就要付，而"这个决定是对的"这一验证要很久以后才会到——如果它真的会到的话。在你做决定的那一天，你交出的是一个团队相信的、已知的东西，换回的是一个客户可能想要的、未知的东西。减法所有人都看得见，加法还没有人看得见。
所以收窄根本不是一道分析题。分析会非常乐意支持你再等等。它是一个关于"你愿意在你尊重的人认为你错了的时候，停下哪些事"的决定。大多数团队栽在这里，不是因为识别不出那个锋利的ICP，而是因为付不起它的价钱。
我不会从这件事得出的结论
我们那唯一的目标买家，后来成了收购方。这是个好结果，但它同时也是幸存者偏差。如果我让它就这样立在那儿当作结论，那我就是在推销东西。
把全部注意力压在单一客户身上，是真的危险。你完全可能精确地造出某一家机构想要的东西，然后发现它对任何其他人都不成立，于是你把自己收窄成了一个有股权结构表的外包商。这个风险对我们是真实存在的，只是结果碰巧站在了我们这边。
真正可迁移的，不是"去找一个收购方"。而是这几件事。你最好的演示和你最好的市场是两个不同的问题，把它们混为一谈会让你损失好几年。聚焦通常是压力的结果，而不是洞察的结果，所以值得在压力真正到来之前，先问问自己：如果被逼到了，我会砍掉什么。一个锋利到能改变你周一要做什么的画像，里面一定有一个公司的名字。而这份锋利的代价，会在任何人能告诉你对错之前，就足额、提前地收走。
这就是全部的教训。我用600万美元和一支好团队两年的时间，把它买了下来。
在SproutVest，我和创始人、基金一起处理的正是这个问题：技术确实成立，却还没有瞄准任何具体的人，而下一次董事会已经在日程上了。如果这就是你面前那件事的形状，我很乐意交流。